“El propósito de una vida laboral saludable está basada en el desarrollo de las personas (empleados) como una condición necesaria para optimizar su salud y bienestar, todo esto como centro de una cultura organizacional centrada en la persona. Esto se convierte en un requerimiento para una carrera larga en la organización de los empleados, pero también para la sostenibilidad futura de la organización”
Nick Beutell, Katherina Kuschel, Maria-Teresa Lepeley. En “Life-Work Continuum: The New Organizational Culture”
La gestión de la salud mental se ha convertido en un aspecto fundamental para las organizaciones, donde se pueden observar en los colaboradores un cambio en las actitudes frente a la vida y una mayor sensibilidad hacia la salud física y mental. Después de haber vivido una pandemia se puede observar un deterioro en la salud mental de las personas como consecuencia de los hechos traumáticos vividos, así como del largo confinamiento obligatorio, la gestión de esta situación se ha vuelto crítica para las organizaciones.
En una encuesta (*) realizada por la empresa consultora internacional McKinsey después de la pandemia, se encontró que aquellos trabajadores que dejaron su trabajo en el período del 2020-2021 sin tener otra oferta en la mano, y que después decidieron volver a su trabajo tradicional, citaron entre las razones de esa decisión el apoyo a la salud y el bienestar del empleado por parte de la empresa.
En una conversación con el consultor de talento humano y profesor de ESAN Graduate School of Business, Oswaldo Otoya Trelles, él manifestaba que la crisis había cambiado nuestros supuestos sobre el futuro y en muchos casos nuestro propósito de vida. Esto era el resultado de un camino en el que progresivamente hemos cuestionado y revalorado múltiples aspectos en nosotros mismos, pero también de las relaciones con quienes impactan en nuestra vida: la familia, los amigos, el trabajo, nuestro empleador y sus líderes, el Estado, la sociedad, entre otros aspectos.
También manifestaba el experto que era esperable que la resiliencia, la tolerancia a la frustración, la empatía y la solidaridad con otros haya aumentado. Pero que también era probable que nuestros niveles de alerta y tensión sean mayores. Por ejemplo, que nos cueste más confiar o seamos menos sensibles a cualquier señal que interpretemos como una amenaza. Esto quiere decir que cuando esto se produzca emergerán con más facilidad el temor, la tristeza, la ansiedad, la incertidumbre o el desencanto y la desesperanza. Esto implica un aumento en el porcentaje de la población que atraviesa estados de depresión que en algunos casos graves podría llegar a un aumento en conductas sociales poco deseables como la violencia, e incluso generar un aumento en la tasa de suicidios.
El reto es mayor porque ahora el trabajador postpandemia es más sensible a las relaciones humanas y está interesado en satisfacer necesidades afectivas. ¿Qué pueden hacer las organizaciones y sus líderes para enfrentar este nuevo desafío relacionado con la salud mental de los colaboradores? Según Otoya Trelles, la empresa debería asemejarse (en lo posible) a un hogar extendido y enorme, en la que son parte importante los padres (los líderes), los hermanos y tíos (otras áreas) y por supuesto los amigos, esos compañeros en los que aprendí a confiar y que son tan importantes para mi desarrollo profesional y personal.
Los líderes en este nuevo contexto deberán velar no solamente por los objetivos de la organización sino porque sus colaboradores también puedan lograr sus objetivos personales y ser felices. Ellos deberán convertirse en líderes más cercanos, mentores, llegar a ser fuente de inspiración y bienestar para sus trabajadores.
(*) McKinsey Survey, “Great attrition, Great attraction”
Oswaldo Morales Abogado
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